JYP谷底翻身之路／公司重生它再也不是老闆的玩具

我們來看看JYP娛樂「下了哪些猛藥」改革，讓公司這一兩年起死回生，表現突飛猛進。

2018年6月21日，第11屆韓國Sparklabs新創成果發表會（Sparklabs Demo Day 11）邀請到JYP娛樂公司的代表（註1）朴振英（박진영，Park Jin Young）演講，分享他經營的公司經驗。

這場演講受到媒體不小矚目，因為朴振英在現場公佈了「JYP 2.0」計畫，宣示公司經過變革後，將進入的下個階段。（當然媒體跟粉絲比較關心的還是接下來JYP要推出號稱「Twice 2.0」的新女團啦）

由於朴振英整場演講都用英文（太棒了，so 因特捏訊諾！），所以我將他的演講內容全部聽打下來翻成中文。為了讓大家更清楚了解他的想法，這篇文章將會直接呈現他的原文，而我的補充說明、註解、意見或吐槽會在段落下方（像這樣用括號表示）。

【朴振英演講內容】

朴振英：我總是在想，我要怎麼樣介紹自己最好。

我是JYP娛樂（JPY Entertainment，以下簡稱JYPE）的JYP（朴振英），首先，我想謝謝SparkLabs邀請我，給我這個機會參加這場盛會。

老實跟你們說，我今天之所以會來，是因為我朋友跟我說，如果我出席的話，JYPE的股價明天就會飛漲，這是我在這裡的真正原因。

但令我訝異的是，你們明明跟我說股價在我參加完活動才會大漲，對吧？但在我來這裡的路上，得知JYPE的股價，今天，已經創下歷史新高紀錄。

所以，當這場演講結束後，我會先回去看看股市，明天再告訴你們結果。

（2018年1月19日，JYP娛樂的市值達5921億韓元，已經超越YG娛樂成為三大娛樂公司的第二名；2018年8月19日，就在我寫這篇文章的時候，JYP的市值突破兆元，來到1.59兆韓元，擠下2007年來就長據龍頭老大的SM娛樂，成為新龍頭。

哎呀結果朴振英的60歲願望就這麼提早實現了！不過不曉得是不是短暫的就是了。9/11收盤的市值是1.18兆韓元，股價為33300韓元。）

首先，我開JYPE這家公司已經超過20年了。過去的JYPE其實不太像一個企業，比較像是我個人投入對音樂的熱情和喜好，然後協助其他一樣有理想、有才華的人們發光發亮的地方。但後來，當我投入越來越多、越深入時，JYPE開始成為一家真正的公司。

（對於自己的行事風格跟喜好影響公司方向甚多，朴振英還是有自覺的！所以意思是之前都沒有把公司當公司在經營嗎？股東表示⋯⋯）

現在，JYPE已經遠比我大、遠比我們都還還大，它影響的，是全球的青少年。我先給大家看個影片，關於JYPE一路走來的旅程。

事實上，我們兩週後就要搬進新的JYPE大樓，這不是只是場域的轉換而已，而是藉此機會讓JYPE邁入新的一大步，今天是我首次公布JYPE未來的擘畫和願景，我們稱之為「JYP 2.0計畫」。

我把JYP 2.0計畫拆成四個大項：

一、公司中的公司（Company in Company）

JYP 2.0的首個目標，就是重新組織整個公司。直到去年，JYPE都還是依據「功能導向」來劃分組織的；行銷部門、推廣部門、經紀部門、A&R部門，所有部門皆根據「裡面的人都在做什麼」來區分的。

（A&R部門就是artist and repertoire，即「藝人與製作部門」。根據JYPE 2017年的財報，其A&R部門負責試鏡、培訓藝人，和製作音樂、影像、訂定藝人風格等工作。見下方組織圖，朴振英即JYPE的A&R部門總監）

但在2015、2016年間，我開始意識到，我的公司越長越大，而這樣的編制和工作流程實在不夠快，和藝人的發展、公司的擴張比起來，內容製作的速度實在是太慢了，這是我碰到的第一個問題。

所以兩年前，我開始做實驗。

我的第一個實驗，是成立一個專案組，專門只負責一組藝人，而且就只有這一組藝人。這意味著，這組藝人將有自己專屬的行銷、推廣、經紀人，所有的事情，都在那個專案組完成，不用和其他藝人瓜分資源。

被我實驗的那組藝人，就是Twice。

這兩年所有和Twice有關的事務，我全都交由這個專案組負責規劃執行。這是我的第一個測試，而從結果看來，成效相當驚人，所有事情都變得相當快速有效率，藝人跟各端工作的銜接流暢度，也比過去好得多。

因此我們得到一個結論：我們要在JYPE這個大公司中，打造四個「小分公司」（4 Labels）。JYPE由這四個「分公司」組成，我們將所有藝人重新分配到這之下，工作流程會變得更有效率，產製內容的速度也會大幅增加。

事實上，這是我們公司過去一年獲致成功的秘訣。去年年初，JYPE的市值只有不到16萬美金（折台幣約480萬元），今天，我們的市值達90萬美金（約台幣2740萬元），將近過去的6倍，而我們相信這個結構性調整會帶我們更上層樓。

（根據朴振英的描述，我試著畫了JYPE組織調整前後的工作模式示意圖（如上圖）。其實也不算是很新的概念，就是把專案小組常態化，把部門做了垂直整合，避開資源衝突的問題，讓商品／藝人的需求透過他們專屬的「整條上中下游生產鏈」來調整，更快、更統一地滿足。

想像「一台45人大巴士」跟「5台9人小巴」的差別，雖然能服務的總人數一樣多，但後者可以一次服務5個不同的團體，對吧！

這跟偶像團體開子團的邏輯其實也很類似，讓不同子團可以同時間服務多國市場，更省時、省成本。想想，原本要訓練10個人學不同的語言，子團只要有3個人學會，就可以去開拓某國外市場了）

有趣的是，Twice一出道時的風格其實承襲JYPE過去典型的女團調性，復古、野性、嘻哈、個性強烈、小性感，但從第二張迷你專輯開始，風格180度大轉彎，改走青春、俏皮、甜美又有點搞怪的可愛風，從此往大勢女團之路邁進。在洞察市場喜好接著改變方面，不過半年就精準校調，真的相當快速有效率！）

二、在地化的全球化（Globalization by Localization）

第二個，以在地化來達到全球化，聽起來很怪對吧？第一波「韓流」在做的是，把韓國的音樂、戲劇、電影、文化往其他國家流傳，當時非常受到歡迎。第二波韓流，則是把外國的人才和韓國的藝人「混血」。

我們第一個做的實驗，是將一位泰裔美籍的成員尼坤加入男團2PM，這對我們要往海外拓展我們的內容來說是個相當大的優勢。我認為接下來的第三波韓流，會是「直接開發、打造、推出外籍演藝人才」。

以這個階段來說，我們嘗試的第一組藝人叫做「Boy Story」。他由6位平均年齡13歲的中國男孩組成，他們全部都是中國孩子。我花了兩個月在中國各地的小城市舉辦小型試鏡，去發掘人才。最後我們找到這六位令人驚艷的少年，經由我們的培訓系統訓練，並在前兩週推出Boy Story。

Boy Story立刻登上中國最有影響力的音樂榜「騰訊QQ音源榜」冠軍，顯然這項實驗目前發展得不錯，而我相信，這就是韓流的未來趨勢。

第二個我們正在籌劃中的專案，是一個日本女團，所有成員都會是日本籍。她們跟Twice不同，不像Twice是由五位韓國籍成員、三位日本籍成員和一位中國籍成員組成，這個新計劃會是「純日系」。你可以把它想成「日本版的Twice」，比較好理解。

這是一個為日本市場量身打造的專案，但也同時瞄準全球市場。我們為此籌劃了相當長的時間，該女團預計在2019年底或2020年初在日本正式出道。

（Boy Story的團員平均年齡只有12歲。他們在八月底推出第一首單曲How old R U，就是上面那支MV。老實說蠻微妙的，因為我聽到一分半時，才發現他們唱的原來是中文不是韓文。Ok, make sense，因為不用逼小朋友學外語，所以可以更早一些些出道⋯⋯也太小了吧！

以JYPE家的女團來說，Wonder Girls和Miss A都曾將紅過的名曲改中文詞後在中國市場發行，但不管是純韓國團員WG、還是混了一半中國團員的Miss A，其韓曲改填中文詞的作品咬字發音跟歌詞邏輯聽起來都還是令人尷尬。

為了當地市場直接量身打造「自然適合的」商品，少了「硬掰」感，也許會合理、易被接受得多。至於最近剛發行日本第一張專輯的「混血團」Twice如何搶攻日本市場，請看文末參考資料中，JYPE日本分部代表宋知恩的專訪。）

三、JYP音樂工廠（JYP Music Factory）

透過前述的組織流程調整，我們已大幅提升內容產製的速度，因此產量較過往多出許多，但也同時產生副作用：內容的品質因為量產而下降。所以我必須想個辦法，讓內容的品質維持在水準之上。

因此，在JYPE的新大樓內，我們有9間舞蹈練習室、8間練唱室，讓這些年輕藝人可以充分學習、訓練、練習。我最喜歡的是這個，7間製作室，它們全在八樓；所以包括我在內，我們共有8位製作人，常態性地在同一層樓工作。這個設計讓8位製作人除了製作自己的專案之外，還可以同時執行彼此合作的專案。

另外，我們還有11間錄音室加上2間混音後期製作室。目前為止我所知道的娛樂公司

還沒有哪一家有這麼多製作工作室的。

我們希望這些新調整可以確保內容產品的質與量都能維持在最高水準。

四、用快樂帶來創造力（Creativity from Happiness）

在需要創意的產業，我從不相信「工時」會為你帶來「成效」。我們要的是「點子」，令人激賞點子。我需要我的藝人、製作人、音樂家和員工創造出令人激賞的點子，可如果我的員工勞累而疲憊，他們要怎麼創造這些好點子？

所以最後一個我想談的，也是最重要的一點，是「如何照顧我的員工們」，讓他們處在最佳狀態。

首先，工作與生活的平衡就是第一要項。

南韓政府即將讓這項政策生效：勞工每週工作時數不得超過52小時，大企業會先開始，而像JYPE這樣的中型企業，則會要在2020年元月符合這項規範。我們有一年半可以準備。

（每週勞動時數52小時叫做底限，一週五個工作天計算，一天可以工作10小時24分鐘，韓國勞工到底是有多操啊！不過今年夏天，JYPE說到做到，宣布了新的佛心政策：「下班後禁止下達任何業務指令」，真的是很令人羨慕啊！）

因此，我們會有足夠的時間，去試試看哪些作法可行、哪些不行。我們準備好要雇用更多人來符合規範，但同時，我們也會從整個工作系統著手調整，藉由提高效率來縮短大家的工時。

再來，健康的生活方式，我相信這是直接影響員工創造力的關鍵。在JYPE新大樓的頂樓，是我們的員工餐廳，只供應有機食物。的確這會提高一些成本，大概一年150萬韓元，但換得我的藝人和員工更健康的身體和狀態，我相信這絕對值得。

我們大樓一樓也有一間有機咖啡館，供應有機的咖啡、茶和水果，是對外開放的，歡迎大家來坐坐。

最後是心理照護，我們親自挑選了多位專業心理師，定期和員工及藝人諮商會談。

這不只是照顧員工的心理健康，同時也確保同仁有對誰都無法說出口的話時，能夠有個管道作為出口。比方說，如果問題對象是公司前輩或公司本身，而讓他們不敢開口時，他們可以和心理師談談，心理師會確保對話絕對保密，只有公司的執行長會知道情況。

（這個設計真的很棒，我非常喜歡照顧到員工身心的企業。記得之前某集訪談節目，SM娛樂旗下男團Super Junior的成員希澈坦言，他曾經找過朴振英聊工作上的事情，因為他發現有些事情真的沒辦法跟公司的人說。

對於這些從小苦練就為了幾下千萬人出道的青春偶像來說，突然爆紅／爆黑、被所有人指指點點、沒有隱私、維持正面形象、工作壓力大、薪資微薄、需要時時嚴格自我管理，都是很挑戰人性的事情，如果情緒跟感受沒有出口，就很難維持身心健康平衡，暴肥暴瘦、吸毒喝酒、自殺自殘與其說是個問題，不如說只是反映出藝人健康拉警報的結果。

從公司的成本風險控管來說，這個做法也能讓商品／藝人的壽命更長久、折舊率更低，畢竟整個公司和粉絲們傾全力打造出成功的偶像，他們卻在最高峰的時候殞落，大概誰也不樂見吧！）

這就是JYP 2.0的四大要項，我希望以上的說明，能讓你也覺得相當期待我們未來的發展。謝謝。

這裡補上JYPE的「公司訓」（就貼在他們的電梯口），間接來看這間公司的營運方針和重視的價值觀有哪些：

●JYPE的願景是「娛樂的領頭羊」

1.領導者是誠實正直的人
2.領導者應該被尊重
3.領導者會不斷地學習
4.領導者會改造自己
5.領導者懂得聆聽
6.領導者是個先驅
7.領導者需要和體制一起工作
8.領導者永遠有著遠大的夢想

●JYPE的風格是

1.每件事都有其負責的人
2.每件事都有需要完成的截止期限
3.每個問題都存在可能的解方
4.每件事都會有個指揮系統來運作

●JYPE的系統是

1.對每個會議結論都要認真、尊重地對待
2.我知道我的公司在做什麼，我的公司也知道我在做什麼）

Q&A時間（以韓語問答的題目因為我聽不懂所以就跳過囉）

Q：亞洲男性要如何突破種族的玻璃天花板，在西方世界取得發展和成功？

我認為新生代這些小孩已經不太受種族膚色影響了，這些Youtube世代不太鳥上一代的刻板印象。你看看韓流藝人在西方世界取得的關注和成功就知道了，我想這玻璃天花板早就被瓦解了。

我們的男團Got7七月時在美國有兩場巡演，票全賣完了，不是亞裔觀眾，而是美國觀眾。

Q：你怎麼看待全球影音串流平台在韓流發燒中扮演的角色

如果沒有這些全球性的串流平台，韓流不可能遍佈全球。因為每個地區都有他們自己地區性的媒體頻道，要能打破這些隔閡幾乎是不可能的事。youtube和社群平台絕對是韓流滲透中舉足輕重的關鍵角色。

Q：你對區塊鍊有什麼想法嗎？你的公司對此有什麼相關計畫嗎？

我們做過一些研究，目前認為，這對我們要直接接觸消費者而言，會是個更有效率、更直接的平台，這很令人驚艷。我們正在深入研究，跟一些相關的公司了解當中。

Q：抖音在中國很紅，有許多網紅因而崛起，請問專業的偶像藝人要怎麼和素人網紅競爭眼球？你有什麼準備嗎？

中國的市場一向很有趣，年輕世代在網路上可以看任何他們想看的人事物，中國的年輕人在網路上花特別多時間。所以我相信，我們可以在這樣的情境氛圍中，我們可以嘗試很多種不同方式，和粉絲互動、見面，用戶龐大的中國市場會是一個很好的測試場域。

Q：如果走「在地化的全球化」策略，那JYPE的競爭者會是誰？以日本女團來說，會是日本當地的偶像團體嗎？

你可以看到，Twice和和日本的少女偶像團體是很不一樣的，而日本的觀眾和產業人士都清楚意識到這點，所以當Twice在日本出道、發展，帶來韓式的歌舞表演時，不少日本的企業前來和JYPE接洽合作。

因此我剛提到的兩個實驗專案，都是和當地公司合作的跨國專案，Boy Story與騰訊合作，將推出的日本女團則是和日本當地頗具規模的公司合作。所以這不太是個競爭關係，而是合作創造新的可能性。

Q：貴公司的股價在過去幾年都相當「安靜」，但就在2017年急遽飆升，你的獲利增加了五成，但你的市值增加了三倍。究竟發生了什麼事，讓一切如此不同？你要如何讓這個突飛猛進持續下去？

直到去年為止，我對這類活動（指公開演講）其實沒什麼興趣，因為我想先確保我的公司夠穩定。像今天這樣的「商人模式」，我希望是在我覺得夠有自信後才「開啟」的。

過去我做了許多實驗性的專案。當我看到賈伯斯去世時，蘋果的股價崩跌，我立刻想到「那我死了的話呢？JYPE會怎樣？」，這個想法嚇到我了。

（感謝賈伯斯，教朴振英學會放手。我覺得創辦人風格或個性太強烈的企業都會有類似「一山不容二虎」的問題，非常創新、非常前衛，但只有創辦人前衛。強人之下只能留住平凡謹慎、乖巧聽話的管理者，因為同樣有個性的人都受不了跟他強碰早就出走了。

所以當強人掛點或退休時，接班人肯定是接不起來的，因為他即使分毫不差地做到80分了，市場跟投資人過去習慣的可是120分的強度啊！不然國內外這些巨頭公司的老闆幹嘛老是上演退休又復出、接班人拿不出手、乾脆老子做到死在任上等劇碼？

某種程度，這也是另一類「公司最大的敵人就是自己」問題，一個「周處除三害」的問題。）

因此，我希望確保JYPE在沒有我的情況下仍能穩定、永續發展。

從那之後，JYPE和我個人的連動性、依賴性便大幅降低。韓國人民大概都清楚，Wonder Girls的發燒曲，全部都是我創作的，我旗下的藝人紅的歌，前頭大概都有一聲「JYP」的氣音，因為所有歌都是我寫的。

可是，在那之後，我覺得我需要緩一緩了，我需要一個系統，而不是只是我個人。所以我開了一個公司叫做JYP出版（JYP Publishing），我簽了超過30位音樂創作者，並且訓練他們成為很棒的作曲家，現在，就是由他們來作曲。

所以，你可以看到，我只為Twice寫了兩首發燒主打歌，其他的曲子都是出自由我培訓的作曲家。我希望不止創作方面，包括行銷、推廣、經紀，每個重要分支都可以系統化地自行運作。

（JYP publishing 在2007年便創立了，一開始只是為了保護自家作品的著作權。一直到2012年才開始舉辦「作曲選秀／製作選秀」，就像藝人選秀一樣，讓新銳作曲家投稿，根據JYPE提出的需求，例如「為Got 7或Twice量身打造適合這個團體的歌曲」創作，然後經過公司層層會議票選後決定哪首作品錄用作為主打歌。

像寫了Twice主打歌《Knock Knock》的作曲人Min Lee “collapsedone”就是JYP Publishing的專屬製作人，他幫JYPE旗下藝人製作唱片，但也可以幫其他公司的藝人製作。）

我必須不停試誤（trial and error），去看哪些事情是可以系統化的、而哪些不行，哪些事情系統化比較好，哪些不要系統化比較好。在這些「做實驗」得過程中，我其實把公司的營收數字、和投資者間的關係全都先放到一邊不管，但當我發展出可用、有效的解決方案後，這些營收數字自動就往上爬了。

而現在，我夠有自信到能站在這裡，告訴你們「快去買JYPE的股票」了。

老實說，朴振英的演講沒有什麼太新的創建，但我覺得仍很值得一聽。原因不是他講得好，而是他講的他真的做到了。

我想他是個任性的老闆，但也是個清楚自己要什麼、知道自己在幹嘛的老闆。

為了達成自己的理想，他開了自己的公司；

為了做一些實驗，他決定不管投資人跟市場怎麼看待他；

為了一次把餅做大，他放下當下的成功、選擇不打鐵趁熱而是往未知開拓；

為了找出讓公司永續經營的方式，他推翻自己當初開公司就是要讓自己玩得盡興的初衷，革了自己的命、要自己忍著不要介入參與過多；

為了確保旗下藝人可以不用為了盈利而放下初衷完全往民粹服務，他成為公司第一大股東，即使那時股票價格低得可以。

要做結說他成功或失敗，我無法下定論。從股價跟公司市值去觀察是一個簡單容易定義的方式，可是我甚至懷疑在朴振英心中的成功或失敗，其實壓根不是常人想的那回事；也許就像貝佐斯對亞馬遜一樣，20年來都不要公司賺錢，因為「盈利不是公司的目標」。

但朴振英的確與JYP帶來一場精彩的翻身演出，好戲才剛開始，正是現在進行式。